这就是OKR
[美] 约翰·杜尔
在成立不到一年的时候，谷歌公司就明确了它的使命：“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益。
快速结束那些失败的项目。
“目标与关键结果法”（Objectives and Key Results，简称OKR）。这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。目前，OKR并不是万能的，它不能代替正确的判断、强有力的领导和创造性的企业文化。但是，如果这些基本要素能够到位的话，OKR就能引导个人和团队走向顶峰。
我在第一张幻灯片上就明确了OKR的概念：“OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。”
我解释说，简单来说，目标就是你想要实现的东西，不要将其夸大或缩小。根据定义，目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。如果设计合理并且实施得当，目标能够有效地防止思维和执行过程中出现模糊不清的情况。
如果目标没有实现，那说明最初OKR的设计可能存在问题。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。
OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
OKR是一种弹性的、数据驱动的方法，适用于自由的、崇尚数据的企业。
在当前的经济环境中，变化才是常态。
谷歌公司的母公司Alphabet集团的市值已经超过了7000亿美元，成为全球市值第二的公司。2017年，谷歌公司连续6年名列《财富》杂志“最佳公司”排行榜第一名。这种巨大的成功源于强大而稳定的领导力、丰富的技术资源、以价值为基础的透明文化、团队合作文化和不屈不挠的创新文化。其中，OKR也起到了至关重要的作用。
我见证了无数人利用目标和关键结果，使自身的思维变得更加训练有素，沟通变得更加清晰，行动变得更富目的性。如果这本书就是OKR的话，我认为它具有一个宏大的目标：让人们的生活更加充实。
OKR的四大“利器”：聚焦、协同、追踪和延展。
OKR总在提醒团队需要做些什么，明白无误地告诉我们做到了什么、没做到什么。
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。
整个OKR系统成功的前提，是格鲁夫对基本要素的关注，以及他作为工程师具有的素养。
当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。
目标和关键结果是目标设定的阴阳两面——原则与实践、愿景与执行。
记住，在OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候，“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。从本质上看，OKR就是正在进行的工作，它并不是一成不变的。
目标设定也有一些基本的规则：关键结果应该是明确的、具体的、可衡量的，产出和投入的组合（匹配）对其有所帮助。最后，完成所有关键结果的关键和前提是实现目标。如果目标没有实现，那就不是OKR了。
就像拉里·佩奇所说的那样，成功的组织往往是“最大化利用现有资源，集中精力去打造顶级产品的组织”。换句话说，简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。
你一次只能做好一件大事，所以你最好知道那件大事到底是什么。
在快速成长的初创阶段，高效的领导者会不断放弃自己一开始所做的工作。
在实施OKR时，管理者必须公开对其目标做出承诺，并一以贯之。
短时间内做太多事情，注定会以痛苦收尾。
OKR让目标变得更加客观，而不是非黑即白。
知道要去哪里的人，往往会更加清楚如何到达目的地。
我们所做的每个决定，都需要与我们的愿景保持一致。
通过OKR系统，员工们能够把自己的日常工作与同事的优先任务、团队的季度目标及公司的使命更加清晰地关联起来。
通过开放、公开的目标制定，不同团队的发展方向在公司整体发展战略的框架下得以矫正，数据分析团队从一开始就可以看到我们金融系统团队的想法。有一点是显而易见的，就是我们应该齐心协力朝同一目标努力。不同团队将他们的目标实时地联系起来，而不是事后再联系——我们做事的方式发生了巨大的改变。
研究表明，取得可量化的进步相比公众的认可、金钱刺激或实现目标本身，对人更有驱动力。
应用实时指示板的目的是对目标的进度进行量化管理，并标记需要注意的内容。
目标和关键结果是为了让每个人都做正确的事情。
OKR是以行动为导向的，但是，如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思，这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么分别。在我看来，若想达到令人满意的结果，关键是制定出野心勃勃的目标，并努力实现大部分目标，在适当的时候要停下来对取得的成就进行反思，并不断地重复这个过程。
要想获得成功，挑战性目标就不能一成不变，你也不能好高骛远，不考虑实际情况而强行设定高目标。对你的团队而言，过分追求速度和进度反而会导致拔苗助长的结果。在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。
你要知道，在我们的工作中，我们必须为自己设定让自己感到不适的极具挑战性的目标，然后我们必须要实现它。随后，我们必须在短暂的庆祝后为自己制定另一套非常难以达到的目标，然后又必须实现它。而实现这些具有挑战性的目标的奖励之一便是，你能够不断获得晋级的机会。
2006年，我们对浏览器的功能进行了重新定位，将其定义为一个计算平台，或者说是一个操作系统，这样用户就可以在网络上自行编写应用程序。这一根本性洞察最终催生出了Chrome浏览器。我们意识到，我们需要一个多程序处理结构，使每个窗口都保持自己的进程，并在其他应用程序都崩溃时依然可以保护用户的Gmail不受损毁。我们还意识到，需要让JavaScript（一种直译式脚本语言）更高效地工作。但我们始终没有忘记，我们的终极任务是开发最好的浏览器。
有挑战性的目标可以促使整个组织进行再设计。
谷歌公司，团队会共同承担项目成功或者失败的责任。与此同时，每个人也会对特定的重要结果负责。最佳绩效往往是团队高效合作和对产品高度负责的结果。
反馈是一种倾听系统。
有想法很容易，但关键是执行，没有执行，一切都是空中楼阁。