创新者的窘境
[美] 克莱顿·克里斯坦森
盲目地遵循“好的管理者应与客户保持密切联系”的箴言，有时可能会是一个致命的错误。
企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾。
虽然构成这一应用系统的产品和服务完全可以统一由一家大型综合性企业（例如美国电话电报公司或IBM公司）来生产，但其中大多数产品和服务都是通过贸易活动从各个制造商处获得的，在更加成熟的市场中更是如此。
无法预见来自下游的新技术威胁并及时采用这些新技术，这经常被认为是导致成熟企业失败的主要原因，同时也是让新兴企业得以建立优势的根源。
优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。
虽然新兴企业在破坏性技术的商业化应用方面处于领先地位，但这类技术往往是由成熟企业的工程师，利用从非正规渠道（bootlegged resources）获得的资源首先研制成功的。
这并不是因为这项技术太过复杂，也不是因为它们的组织结构妨碍了技术的有效开发，而是因为，它们将把更多的资源用于争夺和维护在当前能够实现赢利的主流硬盘价值网络内的大量业务。
决定创新能否取得商业化成功的一项关键因素是，创新能在何种程度上满足价值网络内已知参与者的已知需求。
在那些颠覆或重新定义了已有技术轨线的发展水平、速度和方向的创新中——从本质上说通常是没有涉及太多新技术的新产品结构创新——新兴企业相对于成熟企业，更具有冲击者的优势，因为这些技术在成熟价值网络内不会创造任何价值。
正如理查德·泰德罗（Richard Tedlow）在他讲述美国零售史（超市和折扣零售在破坏性技术的发展中扮演了重要角色）的专著中所提到的那样：“成熟企业面临的最大障碍就是它们缺乏这么做的意愿。”
相对于新兴企业，成功的成熟企业在改变战略和成本结构方面（而非技术）具备多大的灵活性。
新技术和创新机构所具有的必备能力外，面临破坏性技术创新的企业必须分析创新对其相关价值网络的影响。关键问题是，那些在创新活动中尚未明确的性能属性，在新兴企业已经建立的价值网络中是否能得到重视；为了实现创新的价值，企业是否必须进入其他价值网络，或建立新的价值网络；市场和技术轨线是否可能最终交汇，从而使无法解决客户当前需求的技术，最终能够解决他们在未来的需求。
我们发现，不管是面临延续性技术创新时取得成功的企业，还是面临破坏性技术变革时遭遇失败的企业，它们竟然都是良好的管理决策自然或合理发展的结果。实际上，这也是破坏性技术会使创新者陷入窘境的原因。更努力地工作，更聪明地管理，更积极地投资，更认真地听取客户的建议，这些都是应对新型延续性技术所带来的问题的解决之道。但这些经营原则在应对破坏性技术时却完全失效，而且在很多情况下甚至还会造成反效果。
每个价值网络的一个基本特征都是，价值网络内的企业如果想要优先为客户提供他们所要求的产品和服务，就必须创建一种特定的成本结构。
随着这些理念从企业底层逐级向上呈递，企业的中层管理人员开始在筛选这些项目的过程中，发挥关键性但却是隐形的作用。这些管理者不可能改进并支持他们经手的每个理念，他们需要根据企业的财务状况及其所处的竞争和战略环境，来判断哪些项目是最出色的，最有可能获得成功，并且最有可能获得批准。
同样，尽管高层管理者可能认为是他们最终做出了资源分配决策，但实际上许多至关重要的资源分配决策，早在高层管理者做出之前便已经由中层管理者做出：中层管理者已经对他们将支持哪些项目，将把哪些项目提案提交给高层管理者，以及将放弃哪些项目提案做出了决定。
事实上，任何没有针对客户的需求建立资源分配体系的企业都将以失败告终。
一个企业要完成推出新产品这样一个浩大的工程，其后勤、人力和推动力都必须跟上新产品推进的进程。
创新管理中的一个关键性战略决策就是，成为技术变革的领先者是否非常重要，而追随者的角色是否也可以接受。
创造新市场是一种真正有风险的行为。
在员工将资源投入（人员、设备、技术、产品设计、品牌、信息、能源以及现金）转化为产品或更大价值的服务的过程中，机构也随之创造了价值。在实现这些转化的过程中，人们所采取的互动、协调、沟通和决策的模式就是流程。
看来财务分析师一般对资源的价值有着良好的直觉，但对于流程的价值的直觉却不尽然。
机构的流程和价值观才是企业最基本的能力。
由于流程的本质都是针对具体的任务，因此我们不可能用同一个流程来开展两种截然不同的工作。
对于企业尝试凭直觉进入新兴市场时建立的那些流程，一旦被应用到成熟的现有业务领域则与自杀无异。
当产品特色和功能已经超出市场需求时，差异化也就失去了意义。
实际上，破坏性技术的一个基本特征就是，它预示了竞争基础即将发生改变。
性能超出市场需求的产品将被迫接受与商品层级相同的价格，而重新定义了竞争基础的破坏性产品则可以获得溢价。
为了评估市场需求，我应该认真观察客户实际上是如何使用产品的，而不仅仅是听他们描述是如何使用产品的。
小市场无法解决大企业的增长或赢利需求
正如历史不断向我们展示的那样，使得破坏性技术在主流市场不具竞争力的属性，实际上正是新兴价值网络所注重的属性。
我们的发现是，经营状况良好的企业通常都具有向上移动的倾向，却很难实现向下流动。