上游思维
[美] 丹·希思
当你花费数年时间来应对问题时，有时很轻易就会忘了你本可以预先阻止这些问题的发生。
上游工作的一个显著特征是，它会涉及系统性的思考
“上游”并不是一个特定的目的地，而是你逆流而上的一个大方向。
我们永远拥有无限向上游延伸的空间。
尽管上游的解决方案通常更可取，但同时也会更复杂、更不明朗。
下游行动非常狭隘，寻求立竿见影，也更清晰明确。而上游努力所涉及的范围则更为广泛，收效缓慢，也相对模糊，但一旦奏效，就能真正从根本上解决问题，可以带来大规模持久的积极影响。
事实上，还有更糟的：对比其他国家，美国的上游支出也算不上有多“上游”。美国兰德公司的一份研究报告指出，其他发达国家在支持家庭（儿童税收抵免、托儿服务等）方面的支出占上游预算的比例几乎是美国的3倍。与此同时，美国花在养老方面的资金却比其他发达国家多了30%。正因为这种对下游的关注，美国的医疗体系善于治疗癌症、心脏病等严重疾病。
具备上游思想的领导者还必须解决一些相当棘手的问题。如何在问题出现之前就发现潜在的问题？如果成功的定义是预防问题的发生，那又该如何衡量成功呢？
在我们的生活和社会中，有多少问题的存在仅仅是因为我们忘却了自己原本具备解决问题的能力？
“无视问题”既是一种政治现象，也是一种科学现象。
当你意识到造成一个重大问题的原因就是你自己的所作所为时，你会做些什么呢？
上游行动的与众不同之处就在于，尽管事关重大，但它并不是必需的。救援、应对和反应这样的下游行动是义务要求。
实际上，儿童汽车安全座椅早在20世纪30年代就已经问世，只不过早期的座椅设计初衷不是为了提高安全性，而是为了让小孩子坐得高一点儿，能看到车窗外的风景，分散一下注意力，以免干扰司机驾驶。
一件事总得有人带头，否则没人会做的。这是不言而喻的。
“我们的企业就是由一群梦想家和实干家组成的。”
你需要的不过是清晰地认识问题，再小小规划一番。
研究人员发现，当资源匮乏，人们的金钱、时间或者脑力有限时，真正的危害并不在于大问题挤掉了小问题，而在于小问题会挤掉大问题。
“隧道视野效应”：当人们疲于应付诸多问题时，他们就不再试图解决所有的问题。他们的眼光会变得狭隘，缺乏长期的规划，也不会对各个事项进行战略上的优先级排序。
这是一个可怕的陷阱：一旦你无法系统性地解决问题，你就注定会陷入被动应对的恶性循环之中，永无止境。
“洞”这一概念使得问题更加形象生动、有画面感，能唤起人们的行动意识。如果重要的东西，比如屋顶、船只或者毛线衣上有了一个洞，你就会马上去修补。
无视问题（“我不觉得这里有问题”）、缺乏责任心（“这个问题轮不到我来解决”），以及隧道视野效应（“我现在没法处理这个问题”）。
你该如何团结合适的人？不妨从西格福斯多提的观点入手：“每个参与者都扮演着各自的角色。”既然你的进展可能取决于人们的自愿行动，那么明智的做法就是尽可能广纳贤才，维持一个强大的阵营。
高风险团队成功的经验似乎是：找到合适的人将问题全面包围；尽早告知他们问题所在；协调所有人的工作，以防止具体案例的出现。
每一处系统设计种下的因，都决定了它最终结出的果。
系统是决定概率的机器。
上游行动就是要降低问题出现的概率，因此，工作必须最终落脚于系统性变革。因为系统才是产生概率的源头。改变系统就是去改变支配我们的规则或者影响我们的文化。
孩子们看到的是我们最真实的一面。
系统性变化在组织的内外部都很重要。
系统的改变始于一簇勇气的火花。一群志同道合者满怀热血呼吁变革。但火花转瞬即逝，最终还是要消除对勇气的需求，使勇气变得不再必要，因为它会迫使系统内部实施变革。当正确的举措自然而然地出现，而不再是因为个人激情或者英雄主义时，成功便如期而至。
上游的努力必须以系统的改变为终点。
寻找可行的抓手时，一个必不可少的环节就是衡量成本和收益。
要想真正改变一个人的身体状况，就得打开他们的冰箱，问问他们的睡眠质量，了解他们所承受的长期压力，再来解决这些问题。
上游的改变往往意味着摸着石头过河，一点点弄清哪些措施可行，哪些不可行，以及需要满足何种条件。但在这摸索前行的过程中，即便失败也是胜利。因为每有所学，在寻找撬动地球杠杆的旅程中，我们就又前进了一小步。
预见问题的能力让我们拥有了更多解决问题的空间。
这就是直觉启发的本质：我们经常逃避难题，转而回答一个更容易的问题，对于这种偷梁换柱、自欺欺人的行为，我们往往毫无察觉。”
选择错误的短期指标可能会葬送上游行动。但事实是，短期指标必不可少，是重要的导航设备。
正确的短期指标很复杂，寻找的过程难免让人心灰意冷。但同时，短期指标至关重要。事实上，比苦苦寻找短期指标更糟糕的是根本不设立任何指标。
乔·麦卡侬关于使用数据进行“监测”的观点：当人们的幸福取决于达到某个特定的数字时，他们会有强烈的意愿让机会朝有利于自己的方向倾斜。
当人们因为达到某个数字而得到奖励，或者因为达不到而受到惩罚时，他们就会作弊，会采用降级方式，会千方百计弄虚作假。在盲目追求“达到数字指标”的过程中，人们会毫无悔意地做任何不违法的事情，即便这会严重违反使命的精神，他们甚至还会对非法行为有更高的容忍度。
有勇气接受公众的监督和审查。
他们采用了英特尔前首席执行官安迪·格鲁夫所说的“成对指标”。格鲁夫指出，使用基于数量的衡量方法往往会让质量受到影响。
任何利用短期指标的上游行动（估计大部分上游行动都会使用短期指标）都应该把时间花在“事前反操纵”上，即仔细思考这些指标遭到滥用的可能性。相比事后被动应对，在事情发生之前就做出预测会很有成效，甚至很有趣。
你要意识到，尤其是在短期内，为了整体利益而实施的变革，有时似乎会与系统中某一部分的利益相悖。
反馈可以促进工作的不断完善。
上游行动需要谦逊。因为即便是非常简单的干预，复杂程度也可能陡增
“错误口袋问题”：为干预措施买单的主体并未获得主要的收益。一个口袋掏了钱，但回报却分散给许多不同的口袋。
这就是“上游思维”的精神：先见之明可以让我们在问题出现之前就加以预防，尽管我们不能完全阻止问题出现，但往往可以弱化它们造成的影响。
如果你的生活中反复出现某个问题，不妨试试上游思维。不要因为问题根深蒂固就望而却步。正如一句古老的谚语所言：“种一棵树最好的时间是20年前，其次是现在。”