解码商业模式：如何从一个想法到一个商业模式
曾小军
创业的成功在于两个核心要素：做对的事，找对的人。商业模式，解决的就是如何做对的事的问题。
《孙子兵法》强调，我们要追求做赢家，不要追求做英雄。真正的赢家是赢在大概率事件而不是小概率事件上的人，他们追求的是持续地赢。在小概率事件上成功，可以让一个人成为英雄。
首先，创业者资源有限，只有一颗子弹时要打向哪里？正确的路只有一条，但是错误的路有无数条，只有先设计出一个大概率正确的方案，才能去测试，否则一开始就失算了。其次，是测试5分钟的效果、一天的效果，还是测试一年的效果？有时候坚持下去可以活，有时候坚持下去还是死，真的撞到南墙才回头就是赌运气。
《孙子兵法》教导我们：做任何事情，不求胜，但求不败。要想不败，就要做大概率的事情。
一个系统的功能是由其自身结构决定的，就像人不具备鸟的身体结构，所以无法飞翔，跟风大风小没有一点关系一样。
负反馈是一个很重要的反馈回路。
只有洞察到系统内部要素与要素之间的反馈回路，才能真正洞察到系统的结构，也才能改变结构，真正从源头寻找和解决问题，而不至于只看到表象却忽略了问题本质。
我们总认为目标就是目标，和其他东西没有关系，可是在这个世界上，任何一个目标都是某个系统中的一个因素，与其他因素都有关系，它们相互影响着。
好的商业模式有助于取得商业成果，持续地创造价值，让企业有更大概率赢、持续地赢。如何才能找到持续赢的突破点呢？关键是要在复杂的商业世界中找到问题的本质。
如果你和竞争对手创造了同样的价值，那么交付价值的成本和效率就决定了谁能在竞争中脱颖而出，决定了市场最终会选择谁。在这种情况下，基于交付价值所构建的独特的经营体系就是企业的核心竞争力。
企业不是在一个静止的环境中生存的，而是处于动态的竞争环境之中，它的未来是不确定的、非连续的。
在复杂的、快速变化的商业世界里，我们或许不易知晓未来会如何变化，但可以抓住那些永恒不变的结构和规律。不妨换一个角度来思考，未来会如何变化、未来不变的是什么。不变的是企业要持续地创造价值，持续地构建核心竞争力，持续地盈利。
彼得·德鲁克说过：“企业的本质是为社会解决问题，一个社会问题就是一个商业机会。”
认知失调促进动机产生，动机就是趋利避害（预防也可以看成是避害）。
在这个特定场景下的用户作为某个特定的角色，想要完成某项任务，达到某种目的，动机就产生了。
能力其实就是用户为一个行为所需要付出的综合成本。这个成本不止金钱，还有需要花多长时间（时间成本）、是否容易学（学习成本）、别人怎么看（形象成本）等。
定义问题往往比解决问题更重要。
如果问创业者最重要的能力是什么，我会毫不犹豫地回答“是对用户需求的还原能力”。
如果消费者每次在需要完成某项任务时，都会想起我们的产品，那么我们的品牌就是可被消费者信赖的。这不就是一个老板对员工的要求吗？需求和产品的关系就像老板和员工的关系，不是为了拥有，而是雇用关系，目的是完成某项工作任务。
这意味着，我们需要做的可能不仅是一个产品，还有一整套解决方案和独特的体验，只有这样才能持续地满足消费者的需求。
商家要做的不是肆无忌惮地打扰消费者，而是提供“不叫不到，随叫随到”的服务，让消费者在有需要的时候，不断地“雇用”产品和服务。
对企业来说，竞争的关键不在于打败对手，而在于更高效地帮助消费者完成任务。这才是让消费者选择“雇用”我们的产品而放弃竞争对手产品的关键所在。
要做出合适的选择，创业者需要考虑这些问题：谁是目标消费群体？要向他们提供什么产品或服务？要满足他们什么特定需求？这些都是创业者面临的首要问题，即价值定位问题，这也是商业模式设计首先要解决的问题。
价值定位的意义就是要定义清楚一个产品要卖给谁，他们把这个产品当作什么，他们为什么要买这个产品。
企业的本质是成为社会的器官，为社会解决问题，但很多企业管理者眼中的定位只是基于信息不对称的传播定位。比如，有的企业花了很多钱做广告，宣传自己的企业是行业领导者，自己的产品是某品类第一。可是，这些跟消费者有什么关系？消费者能记住一家企业、选择某个产品不是因为它是某类第一，而是在解决自己相应问题的层面上，它是最佳解决方案。
其实，我们把波特的总结再梳理一下就是通过聚焦市场、创造差异化价值，实现总成本领先。这么看来，创造差异化价值就是企业战略的第一要务。这也是产品定位的起点。
差异化就是要独特、唯一，唯一就是第一。
市场是由多个要素构成的，衡量是否进入一个精准市场的重要标准是，消费者在做消费决策时，是否在一个群体内互相参考意见、互相影响。
企业营销的目标是用最少的成本影响最多的消费者。结合以上分析可知，营销人员若要用最低的成本刺激一个市场里的消费者去主动讨论、分享企业的产品和服务，关键就在于要进入一个消费者“相互讨论、互相影响”的市场。因为只有这样的市场才是有效的市场，这样的消费者群体才是真正的目标消费者群体。
功能利益要告诉消费者，产品的属性能给他们带来什么直接利益，从而让产品属性更容易被消费者感知到。
这是很多创业者可能面临的窘境，他们总觉得自己的产品好、没问题，可是推荐别人使用的时候，对方却没有多大兴趣。
人对落伍的恐惧感是非常强大的。
价值是什么？价值就是我们讲了一个故事，其中最打动人之处。我们需要对这一点穷追不舍，直到真正明白一切，并将之表达出来。价值定位不只是提出价值，更重要的是让消费者感知到价值。一切没有被感知到的价值，都是伪价值。
不管是作为创业者，还是作为职场人，每个人都有一个当下的能力圈，但是，只有跳出去，才能逐步构建自己的核心竞争力。
企业的独特能力就是企业的核心竞争力，是企业从市场中脱颖而出的关键。
企业的每一个产品就像是母鸡下的每一颗鸡蛋，它只是结果，而真正的核心竞争力是原因，即企业做出好产品的能力。
企业的本质是为社会解决问题，解决问题的方案就是建立价值定位，即做好产品或服务定位。围绕实现产品或服务的行动，构成独特的经营活动组合，这就是企业核心竞争力的来源
定位不是简单地定下做什么，如果只是某种单纯的定位，那么竞争对手很快就可以跟进模仿，自己的优势也会随之丧失，所以竞争优势是短暂的。
战略定位不只是要做对一件大事，更要做对一系列小事。
所有经营活动的设计，都必须和战略目标一致，服务于最终目的。
创业者有什么资源不重要，重要的是实现战略目标需要什么样的资源和能力，如何创造条件拥有它们。
核心竞争力需要通过一套独特的经营活动来构建。从建立价值定位到建立经营活动组合，是从0到1构建商业模式的过程。这个过程的核心就是创造差异化的产品和服务，做最关键的动作，用最低的成本发挥最大的杠杆势能。做到这些，才能建立起相对优势，进入竞争无人区。
战略竞争的目的最终还是要从创造相对优势转为构建绝对优势，而我们要做的就是从长远的、全局的角度去思考企业所处的行业环境及竞争态势，通过相对优势创造差异化的价值，通过核心竞争力构建持续的绝对竞争优势。
替代者指的不只是本行业有同样功能的其他产品，还包括一切效率更高的解决方案。
互补性思维就是想办法把市场做得更大，而不是与竞争者争夺现有的市场。
从长期来看，产业环境的变化是间歇性的
未来的竞争正在不断演化。我们应该从现在开始就构建面向未来的核心竞争力，将与其他企业之间的竞争关系转变为竞合关系，将自身的竞争优势升级为生态优势。
存量市场中的竞争很容易使企业的目光集中在对手身上，而不是集中在消费者身上。因为在存量市场里，商业竞争是一种零和游戏，不赢就意味着输，获得市场份额的唯一方式就是吃掉对手的份额。战争的逻辑由此成为商业竞争的逻辑。
一切创新（新组合）都是手段，目的是解决未被解决的问题。
一种新组合只有被应用于解决一个新的商业问题，才可能出现真正的创新。
所有高利润的行业一定会吸引一批又一批新的竞争对手出现，他们会迅速跟上模仿行业先行者，甚至反超，把多余的利润挤得所剩无几。
一个行业之所以会衰退，其实是因为它匹配市场需求的效率下降了。企业之所以会遇到所谓的行业天花板，感觉无法突破，其实是因为它洞察市场需求变化的能力减弱了。所谓的“大环境不好”，本质原因不过是缺乏创新能力而已。企业经营者之所以会感到市场变化太快，是因为别人的创新速度太快。
所谓的创新组合只是手段，不能为了组合而组合，而解决市场未被解决的问题才是目的。
从利益相关者的角度思考盈利模式，关键在于寻找利益相关者之间的关联性，站在他们的立场思考：他们的利益诉求是什么？谁能够影响他们？在什么样的条件下他们愿意参与这个商业模式？只要在众多利益相关者之间形成价值闭环，他们的需求有人满足、成本能够承担、收益可以保证、优势可以发挥，这就是一个完整的盈利模式闭环。
众所周知，传统健身房以预售健身卡和私教课为主要盈利模式，赚的是大部分办了卡却不来健身的群体的差价。
以用户痛点为切入点，超级猩猩从场地选址、环境的布置，到设计多样化、高品质的健身课程，再到选用高素质的健身教练，持续地打造良好的用户体验，真正回归帮助用户健身的初心，成为用户心中可信赖的健身品牌。
在迪士尼的商业产业链条中，内容才是原动力，传播渠道是内容的放大器，衍生品进一步释放了内容的价值。
当环境改变时，企业需要不断构建新的能力和资源来建立新的竞争门槛，匹配新的市场，甚至寻找新的盈利模式。
对企业而言，如何适应快速变化的市场环境是生存的关键
持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前，开始一条新的S型曲线。
什么是战略？按照德鲁克的说法，战略规划的不是未来要做什么，而是规划现在要做什么才有未来。
初创期企业其实暂时不用过多考虑第二曲线和第三曲线的业务问题，因为如何突破第一曲线业务问题可能已经让它焦头烂额了。
任何成功的产品和业务都是小概率事件
业绩增长是第一层次，能力发展是第二层次，生存才是最高层次。
企业的一切行为都不是为了业绩增长，而是为了获得生存的能力，是为了生存。
如果“行为”是物种进化的推动力，那么“协同”就是组织进化的催化剂。
原有的整体实际上要大于部分的简单之和，并不是因为产生了新的要素，而是彼此间的连接组合产生了单个要素本身不具备的结构和功能。
企业如何像人体一样建立自己的免疫系统呢？答案是构建具有反脆弱能力和认知多样性的组织体系。
在充满不确定性的环境中并不存在所谓的“唯一最优解”，而只有“当前认知下的最优解”。
尽量不要进入那些看起来收益不高、投入很大、可能会付出很大代价的领域。比如，对大多数创业公司来说，活下来是最重要的，先不要考虑赚大钱的事。
把大部分资源投入线性关系强、收益确定、风险相对较小的领域，同时把少量资源投入风险比较高、收益也很高的非线性区间。不要把时间花在那些中等收益和中等风险的事情上。如果用一句话来形容杠铃策略，那就是追求低风险、高收益。
有人可能会困惑，创业不是要全力投入，一切尽在掌握吗？其实不是“一切尽在掌握”有错，而是我们往往对它有误解，主要原因在于没有彻底理解“不确定性”这个词。创业是从不确定性中寻找确定性，一切尽在掌握的前提是“确定性强”。但人的认知是有限的、不全面的，也不可能是全面的。这就带来一个新问题，我们所认为的“确定性”只是一个假设，而不是事实上的确定性，所以才需要理性积极地试错。
人们总是希望面对外在事物时身边的人与自己有相似的看法。
要合理组建多样性团队，关键是要找到与目标和问题密切相关且能带来协同作用的人。
在做投资的过程中，我发现，一些创业者在讲到核心竞争力时，会把自己的资源都毫不吝啬地罗列出来，声称自己拥有多样性资源和能力。他们忽略了一个问题：确保项目成功的关键要素是什么？大多数情况下，创业者已有的能力和资源往往是不足的。基于解决问题的路径去组建团队和培养能力，可以让创业者避免掉入“伪多样性”的陷阱，而围绕最终目的展开活动。
做威望型领导，要在讨论阶段足够民主，最大化地听取建议，充分听取意见，引导组织内部信息流动。即使团队成员不是“提建议”，只说自己的用户视角或者自己所代表的部门角色，那也是在提供信息，有助于决策最优化。讨论阶段要做加法，激发每个成员的智慧，最大化收集可能的选项，不要错过、漏掉任何正确选项，这样才有可能找出最佳答案。
团队成员必须有局外人思维，不要被经验裹挟，而要把自己当成其他领域的门外汉，随时能跳出现有的思维框架，重新审视那些被视作理所当然的事情。
面对环境变动，最有效的方法是就地展开工作，向四周搜索，在能力和资源范围内到达所能找到的最高点，做到最好。