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种草

小红书营销实验室

对消费品行业而言，好的服务是锦上添花；但对服务行业而言，用户口碑中服务体验的好坏是生死线。

无法判断捕捉到的需求是否具有普遍性，阻碍了不少企业及时做出产品和营销决策。很多企业在做产品时，也想找到新需求，但最后总是会回到老路上去卷参数。困扰这些企业的，往往是新发现的潜在需求的规模难以证实——我们怎么知道用户某个表达所代表的并不是个例呢？

当我们习惯依靠已有的数据，对普遍性做出判断时，常常只能判断出现象层是否普遍。当我们基于对用户向往的生活的了解，对普遍性做出判断时，才可以向前一步，从原因层来定义是否普遍。

比如，一二线城市、正在住校的大学女生等。按照这种标签分类，大学里同一个专业、同一个宿舍的同学，大概率就是同一类用户。 放在几十年前可能的确如此，如果两个人有共同的经历，很容易做出相似的生活选择，同学、同事会自然形成朋友关系，相互影响。但是，今天，在更多元的生活选择面前，用户喜好更为个人化，在几乎同样的人口学标签下，甚至是日常生活在一起的人，在同一类产品上，也会做出完全不同的偏好选择。

商业人类学

在本章开篇，我们讲到了种草的关键是理解用户向往的生活及其背后的驱动因素。为此，我们找到的解法是：用生活方式来理解人。事实证明，这是一种更稳定、有更长有效期、更能帮助企业错位竞争，打开天花板的理解人群并做分类的方法。

关于想象典型用户，lululemon为我们提供了一个很好的示范。不过，只靠想象还不够，想要进一步提高理解用户的准确率，我们会建议你建立一套观察—想象—验证—修正想象的工作流程，可以按照下面的步骤进行：

第一，找到最能代表目标用户的一两个关键用户，搜集关于他尽可能多的表达和行为信息，有条件的话直接进入这个人的生活，在生活中直接观察和交流。

第二，尝试解释他的一切行为，找到原因。

第三，如果遇到不能解释的行为，去观察更多的行为，或者获取更多的信息。

重复上述过程，直到可以建立具体的想象，预测他的大多数行为。接下来，用这个具体的想象来找到产品和营销的灵感，同时在更大范围内对这些想法进行验证。比如借助新的媒介，先简单发布，然后搜集用户的反馈，快速调整。直到有一天，你的目标人群在你的想象中活了起来，你可以高准确率地预测他们的反应与行为。此时产品判断和营销判断会变得更迅速，也更精准。

很多企业做产品的惯常做法是：先看看用户此刻在买什么、在关注什么。总是有企业习惯性地认为，那些用户此刻热烈关注的，肯定就是强烈渴望被满足的需求。就像做奶茶的品牌看到喜茶的多肉葡萄爆了，那我也得赶快做个多肉葡萄。这样做的好处是，你的决策有扎实的数据基础，大概率“不会错”。但是，这么做最大的坏处是，你基本不太可能找到新体验，只能成为行业的跟随者，面临同质化竞争的压力。

在快速变化的用户需求、激烈竞争面前，捕捉、理解、放大，需要以紧凑的节奏、够强的力度，快速完成。当一群人说到某个产品，提到的都是你的品牌时，品牌心智和用户习惯就会成为你回避恶性竞争的护城河。而当你拥有更好的销量规模来支撑起效率优势，也就有了阻挡后来者的利器。

前面说到新趋势、新机会往往起源于一小撮“超级用户”。“反漏斗”的种草路径也正是如此，先打透一小撮核心人群，他们往往是痛点最深的一群人，同时也是需求与产品卖点最为匹配的一群人。所以他们的参与度最高，最容易转化，反映在数据指标上，他们的点击率、互动率、转化率，甚至好评率和分享率都很高。这可以帮助企业确定市场的真需求，以及解决方案的有效性。

一个人、一个团队、一个企业的创造力和共情力是有限的，但如果能借助外部数以亿计的普通人的力量，可能性是无限的。

真正好体验的实现，需要员工有心情关注用户。员工有更从容的心态，才会有耐心，将产品、服务做到足够好，再推向市场。

种草需要企业的决策者和执行者都长期浸泡在用户表达的第一线，理解用户，借助用户的建议、不断找用户验证，并将其转变成产品、营销、服务的动作。这意味着组织的设计方式需要从上到下做出系统改变。

前文提到，种草需要“从捕捉开始”，需要“与用户建立互助关系”，这就要求员工足够理解用户。在与用户交流时，足够理解用户的人，才容易让用户感知到自己被共情、被倾听。只有当一个人真的懂用户时，才能捕捉到用户的可能指向普遍强烈需求的表达。

当我们希望成为趋势的引领者，跟上用户对体验要求和表达方式的变化时，组织内能够理解用户的人才密度，决定了信号传导和服务用户的效率。组织内足够理解用户的人才密度、对同一人群的了解程度，将成为企业新的核心优势之一。

当下，对工作意义感和使命感有要求的年轻人，正在变得越来越多。

怎么能成功吸引这样的人才呢？企业可以这么做：

1.有一个清晰的理念；

2.通过产品和宣传，让更多人感知到你的理念，这样，认可理念的人会慕名而来；

3.在与认可你的理念的人沟通时，你会很容易感知他们的热情，你会观察到他们在某一瞬间被点燃；

4.你也可以问他们过往的选择，那些追求意义的人常常不会做追逐工资和其他经济利益的选择；

5.和他们一起，践行理念。

比起验证产品，说服销售才更重要，因此消费者测试本该是用于反馈问题、改进产品的，结果产品经理反而会有意选择有利的数据、隐藏关键的问题，尽可能让销售看到好的结果，敢于给出承诺。

当价值可被计算、效果可被度量时，行动才容易在企业内发生。当我们能用对的方式算账、算好种草的账时，种草的行为才会在组织内得到支持，才能够持续发生。

当我们能看到投资体验的价值，在计算人效时自然也会知道，不仅“提高工作量”能实现更好的生意回报，“花更多时间接触用户”“寻找更好的体验”也同样能实现更好的生意回报。我们在评判每个岗位时，就不会再仅仅看效率，还会同时看对体验的提升。

算对营销账，首先要回到用户的决策过程，意识到营销的目标是帮助用户更好地完成决策、找到解决方案。

当我们把每一个能最有效激发用户产生主动行为的营销动作放大时，种草自然会更高效地发生。所以企业需要关注的不只是能带来直接转化的营销动作，也需要关注能让用户再次主动阅读信息的动作、能激发用户搜索和问询的动作、能带来粉丝和分享的动作……

对自我生活的理解、对一类很熟悉的人向往的理解和共情，可以帮助你找到长期坚信的东西。

营销的关键，是要激发用户的需求。

在具体做一款新产品时，了解用户的场景、知道用户需要的功能，常常是设计的第一步。

在羊织道的崛起过程中，其实就是想清楚了用户是谁、想清楚了坚持怎样的理念、找到了做产品的方法，快速取得了成功。

那到底什么是品牌思维呢？他说，品牌是用户看到什么会想起你、看到你会想起什么，这个想起，会影响用户的行为。

我们接触到的营销出身的创业者，普遍觉得种草在营销上有极高的确定性，主要原因是来自他们对用户决策过程的了解，和对影响用户决策过程方法的熟悉和掌握。

当你决定种草时，用户的口碑、累积的内容，都会成为提高营销效率的护城河。

找到好机会，主要要解决两个问题：

  1. 发现机会，主要比拼的是对用户的理解。实际上，当我们能对用户建立更深的理解，形成对向往生活的领先认知时，你会发现机会几乎是无处不在的。

  2. 选择机会，在发现的机会中，决定做哪些、不做哪些。